🌍
Открытый
·
ID 68370483527756
Школа управления СКОЛКОВО
Образование и наука
Бизнес и финансы
Вы владелец этого канала? Начните продавать рекламу уже сейчас вместе с pomogach.io
Образование и наука
Бизнес и финансы
Подписчики
2'198
Вовлеченность (ER)
20 %
Вы владелец этого канала? Начните продавать рекламу уже сейчас вместе с pomogach.io
+ 24 ч
+1
+ 7 дн
+34
+ 30 дн
+163
Подписчики
2'198
За 24 часа
+1
За неделю
+34
За месяц
+163
Вовлеченность (ER)
20 %
История канала
загрузка…
Смотреть
Динамика подписчиков
Подписчики
Охват (Просм. поста)
Охват (Просм. 24ч)
Интенсивность публикаций
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Пн
Вт
Ср
Чт
Пт
Сб
Вс
Меньше
Больше
Метрики публикаций
Публикации
3
за день
11
за неделю
45
за месяц
Репосты
0
за день
0
за неделю
0
за месяц
Просмотры на пост
481
за день
541
за неделю
591
за месяц
Данные за последний месяц
Кто рекламировал
1 / 1
Упоминаний
Всего
49
MAX
2
TG
47
Каналов
Всего
13
MAX
2
TG
11
Название, ссылка или ID канала…
ℹ️
| Канал | Публикаций | Подписчиков | Последний пост |
|---|---|---|---|
Skolkovo School of Manag…
[telegram]
|
32 | 43537 | 26.06.26 |
Будущее компаний
[telegram]
|
2 | 575 | 19.06.26 |
РИМ-III. Когда нужен рез…
[telegram]
|
3 | 8314 | 10.06.26 |
❃ Хижина программиста Æ
[telegram]
|
1 | 3256 | 06.06.26 |
Creative LAB SKOLKOVO | …
[telegram]
|
3 | 2767 | 26.05.26 |
|
Минэкономразвития России
[max]
|
1 | 5713 | 25.05.26 |
Марковна про публичность
[telegram]
|
1 | 1430 | 22.05.26 |
Кого рекламировал
1 / 1
Упоминаний
Всего
4
MAX
4
TG
—
Каналов
Всего
2
MAX
2
TG
—
Название, ссылка или ID канала…
ℹ️
| Канал | Публикаций | Подписчиков | Последний пост |
|---|---|---|---|
|
СКОЛКОВО Стиль жизни
[max]
|
3 | 257 | 17.04.26 |
|
Noôdome
[max]
|
1 | 216 | 13.04.26 |
Эффективность последних рекламных размещений
1 / 1
Загрузка данных...
| Размещенный пост | Текст публиакции | Рекламирующий канал | Просмотры | Просмотры 24 ч | Прирост подписчиков |
|---|
Загрузка данных...
| Размещенный пост | Текст публикации | Рекламируемый канал | Просмотры | Просмотры 24 ч | Прирост подписчиков |
|---|
Динамика просмотров публикаций по часам
1 / 1
| Дата и время публикации | Текст публикации | Рекламируемый канал | Динамика просмотров | Всего просмотров |
|---|---|---|---|---|
| 2026-06-26 14:35:46 | В 15:00 подключайесь к эфиру «Управлять командой в кризис: как заново договориться о ролях, ресурсах и общей задаче» На встрече обсудим: ⦿ Что требует пересборки в первую очередь — люди, процессы или задача; ⦿ Как договориться о новой общей цели, перераспределить ресурсы и вернуть команде способность действовать; ⦿ Почему лидер не может в одиночку держать всю картину происходящего — и как выстраивать новые договоренности с командой; ⦿ Как превращать разногласия внутри команды в источник новых решений. Спикеры: • Елена Рососская — эксперт по развитию команд и лидерства; • Павел Алферов — эксперт по организационному развитию и управлению изменениями; • Мария Смирнова — директор Департамента ГПМ Реклама (Газпром Медиа), бизнес-коуч и ментор. Присоединяйтесь по ссылкам: ‣ VK Видео ‣ YouTube Telegram | Макс В 15:00 подключа… | — |
|
217 |
| 2026-06-25 18:20:59 | Принцип «одна голова — хорошо, а две — лучше» часто не работает при поиске новаторских идей Группы хорошо справляются с известными задачами — ускорить, масштабировать, оптимизировать. Но когда нужно придумать то, чего раньше не существовало, коллектив часто начинает работать против идеи. Групповой интеллект всегда мыслит «средней температурой по больнице», а значит, отметает крайности — как гениальные, так и безумные. Когда лучше всего работает разделение труда, а где нужен одиночка, бегущий впереди каравана, читайте в материале профессора бизнес-практики и проректора по исследованиям СКОЛКОВО Алексея Калинина. Telegram | Макс Принцип «одна го… | — |
|
386 |
| 2026-06-25 12:52:07 | Управлять командой в кризис: как заново договориться о ролях, ресурсах и общей задаче 26 июня в 15:00 приглашаем на онлайн-встречу спецпроекта «Антихрупкость 2.0» — для руководителей, которые работают в условиях постоянных изменений и высокой неопределенности. Когда контекст меняется, у команды ломаются прежние опоры: роли, договоренности, понимание общей цели. На встрече обсудим: ⦿ Что требует пересборки в первую очередь — люди, процессы или задача; ⦿ Как договориться о новой общей цели, перераспределить ресурсы и вернуть команде способность действовать; ⦿ Почему лидер не может в одиночку держать всю картину происходящего — и как выстраивать новые договоренности с командой; ⦿ Как превращать разногласия внутри команды в источник новых решений. Спикеры: • Елена Рососская — эксперт по развитию команд и лидерства; • Павел Алферов — эксперт по организационному развитию и управлению изменениями; • Мария Смирнова — директор Департамента ГПМ Реклама (Газпром Медиа), бизнес-коуч и ментор. «Сейчас у команды снова встает очень базовый вопрос: кто мы как команда и как можем переизобрести себя в этом контексте. Многое может измениться, но у нас остаемся мы: наши силы, компетенции и то, как мы умеем договариваться друг с другом». Елена Рососская После эфира участники получат практический инструмент для командной сверки в кризисные моменты. Подключайтесь 26 июня в 15:00. Регистрация обязательна. Telegram | Макс Управлять команд… | — |
|
434 |
| 2026-06-24 18:44:26 | Считается, что давление в компании обычно идет сверху вниз. Но бывает и наоборот. Такие ситуации редко выглядят как открытый конфликт. Чаще это постепенная потеря влияния: информация перестает доходить вовремя, решения саботируются, и руководитель оказывается в изоляции, не всегда понимая, что именно происходит. ▹ Профессор Школы управления СКОЛКОВО Андрей Шапенко — о том, как выглядит буллинг руководителей в российских компаниях: На Западе подчиненные могут открыто возражать руководителю на встречах, обращаться в HR, инициировать коллективные жалобы или кампании в соцсетях. В России другая культура отношений в иерархии — поэтому буллинг снизу вверх принимает скрытые формы: • Саботаж работы — формально всё «сделано», но сроки сорваны, результат не достигнут; • Информационная блокада — руководителю перестают вовремя передавать важные данные; • Коалиция за спиной — подчиненные выстраивают отношения через голову руководителя, и он постепенно оказывается в вакууме; • Показная некомпетентность как форма манипуляции: «мы не понимаем, что вы от нас хотите», — снова и снова; • Коллективная жалоба наверх — обход прямого руководителя как обращение к «настоящему» авторитету; • Мягкие, регулярные сомнения в решениях «из заботы о результате». Последствия для руководителя — рост стресса, выгорание, сложности с принятием решений. Для организации — ухудшение управляемости и подмена результата внутренней политикой. Почему это происходит? Часто причина — в системных проблемах управления: размытых зонах ответственности, слабой коммуникации, дефиците доверия в команде. Иногда срабатывает эффект «обратного давления»: напряжение, идущее сверху, перераспределяется вниз — и руководитель, которого давит начальство, сам становится мишенью для собственной команды. Играет роль и ощущение несправедливости. Если руководитель не воспринимается как легитимный авторитет, его позиция оспаривается — открыто или скрыто. В системах, где инициатива исторически наказывалась, сотрудники привыкают использовать правила и процедуры как инструмент влияния — формально действуют «по регламенту», но фактически блокируют процессы. Слабость управленческого стиля тоже усиливает конфликт: руководитель, который избегает жестких решений, может быстро потерять авторитет. Кто чаще становится объектом давления: ⦿ Внешний руководитель, пришедший из другой среды; ⦿ Молодой назначенец с «быстрым» карьерным ростом, обогнавший неформальную иерархию старшинства; ⦿ Руководитель, избегающий конфронтации: деликатный, интеллигентный; ⦿ Управленец в системах с сильной неформальной иерархией, включая госсектор. Что делать? 1️⃣ Признать реальность и перестать игнорировать проблему. 2️⃣ Фиксировать конкретные факты и эпизоды. 3️⃣ Искать союзников — и среди коллег, и среди руководства, — не замыкаясь внутри конфликта; 4️⃣ Не пытаться «смягчить» ситуацию добротой без границ: это может усилить давление; 5️⃣ Прямо и спокойно проговаривать проблемы с конкретными людьми, без эмоций и обобщений. И самое главное — то, без чего остальное может не сработать. Иногда буллинг снизу — это зеркало: оно показывает что-то в самом лидере, что спровоцировало агрессию. Поэтому стоит спросить себя: что в моем поведении приглашает в эту динамику и что нужно изменить прямо сейчас, чтобы ее остановить? Telegram | Макс Считается, что д… | — |
|
439 |
| 2026-06-24 17:26:05 | Почему ваш бизнес стал успешным? Большинство предпринимателей хорошо помнят, что делали для роста компании в начале пути: какие решения принимали, какие продукты запускали, как меняли команду, где искали клиентов. Но далеко не все могут объяснить, что именно стало причиной успеха. Уникальный продукт? Точный момент выхода на рынок? Сильная команда? Особенности бизнес-модели или готовность клиентов к новому решению? По мнению Елизаветы Ильиной, директора программы «СКОЛКОВО Практикум», без ответа на этот вопрос предпринимателю сложнее принимать решения о следующем этапе развития: что масштабировать, что менять и где искать следующую точку роста. Это особенно важно сейчас. Срок жизни бизнес-моделей сократился — в некоторых индустриях полностью пересобирать модель приходится раз в 3–4 года. И без понимания, за счет чего компания выиграла вчера, сложнее решить, что из этого опыта сохранить и перенести в следующую версию или новый проект завтра. На программе «СКОЛКОВО Практикум» предприниматели вместе с экспертами, преподавателями и командой программы разбираются с ситуацией и вызовами собственного бизнеса и формируют новый сценарий развития. Старт — 5 октября. Подробности и регистрация Telegram | Макс Почему ваш бизне… | — |
|
469 |
| 2026-06-23 15:25:23 | Почему внедрение ИИ-инструментов не приводит к трансформации бизнеса Переход в ИИ часто сводят к внедрению ChatGPT, Claude или других моделей в работу команды. Это меняет задачи отдельных сотрудников — но не саму компанию, отмечает директор департамента цифровых и продуктовых программ СКОЛКОВО Николай Верховский. Настоящий переход начинается тогда, когда ИИ становится частью производственной системы компании — встроен в процессы, в работу с данными, в управление качеством и принятие ключевых решений. Этот сдвиг уже происходит в корпоративной практике: 23% компаний масштабируют агентные ИИ-системы внутри бизнеса, а у 76% организаций в 2026 году появилась позиция директора по ИИ (CAIO, Chief AI Officer) — против 26% годом ранее. Но сами по себе технологии и новые должности не дают системного эффекта. Если процессы и зоны ответственности устроены по-старому, ИИ работает в режиме точечной автоматизации. Главный вопрос сейчас не «какие инструменты внедрить», а «как перестроить компанию, чтобы ИИ стал основой новой архитектуры бизнеса». Как перейти к агентной системе, где человек, данные и ИИ работают вместе на кратный рост производительности, — разбираем на программе «Переход в ИИ: трансформация бизнес-процессов». Старт — 29 октября. Узнать подробнее Telegram | Макс Почему внедрение… | — |
|
585 |
Загрузка данных...
| Время | Контент | Подписчиков | Кто ссылался | Просмотры 48ч | Просмотры 24ч |
|---|